El 15 de agosto tuvo lugar en el auditorio de la Facultad de Comunicación y Diseño la conferencia El Director de Comunicación, dictada por el Dr. Michael Ritter, Profesor titular de la Pontificia Universidad Católica Argentina (UCA), de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales y de la Universidad Católica San Antonio de Murcia. Ritter es Doctor en Ciencias de la Comunicación Social por la Universidad del Salvador de Buenos Aires y fue Director de Relaciones y Comunicaciones Corporativas para el Cono Sur de la empresa Siemens por más de 30 años.

La conferencia fue introducida por la Coordinadora Académica de Comunicación, Lic. MSc. Virginia Silva, y por el docente de ORT Arturo Bustamante, quien junto a la graduada Andrea Morales dirige la consultora BMG Partners en Comunicación. En su introducción, Bustamante hizo especial hincapié en la legitimación que el rol del comunicador ha adquirido en los últimos años a nivel empresarial.

A continuación de la introducción, Ritter inició su charla con una pregunta central pero de respuesta muy compleja:

“Es alguien que debe tener una gran visión. Un sentido muy profundo de lo que pasa a su alrededor, de lo que opina su público, de lo que sucede en el medio ambiente. Tiene que tener oídos para aquello que se dice, para aquello que se quiso decir y para aquello que se calla. Tiene que tener un buen olfato para ver los temas que se están instalando en la opinión pública. Una buena labia para convencer con argumentaciones sólidas a los públicos escépticos. Sentido de tacto para decir aquello que no les gusta escuchar a las audiencias, sin herir sensibilidades. Tiene que tener inteligencia para sacar conclusiones que le permitan desarrollar una estrategia para la empresa". El conferencista agregó que, aparte de todos estos atributos, un buen dircom debe sacar conclusiones y anticipar situaciones que puedan llegar a ser de riesgo para la compañía. “Un dircom tiene que ser Sherlock Holmes”.

Ritter explicó que el dircom tiene básicamente tres misiones. En primer lugar, cuidar y desarrollar la reputación de la compañía. En segundo lugar, manejar estratégicamente la comunicación política de la compañía; encargarse de lo que no hacen los publicitarios, lo que no tiene que ver directamente con la promoción o la venta de un producto o servicio, con los asuntos que la compañía hace en el campo político de los negocios. Y, en tercer lugar, debe prever aquellos temas que se están instalando en los medios y que potencialmente pueden llegar a ser un riesgo para la compañía.

Para el experto en Comunicación Institucional, en el centro de la cuestión está el factor branding (construcción de una marca corporativa). “Alrededor de ese objetivo hacemos investigación de mercado, desarrollamos una identidad corporativa, establecemos estrategias y planeamientos, y hacemos un monitoreo y análisis de los programas en curso”.

Y alrededor de estos cuatro aspectos está la comunicación política, lo que se desarrolla on line (web, videos interactivos), la publicidad y el marketing.

Según el expositor, estas áreas prácticamente hoy engloban la mayoría de las actividades y los programas de comunicación de una compañía. Desde las relaciones con los analistas financieros pasando por el análisis de la competencia, información de prensa, concepto de campaña, etc. Las actividades que tienen que ver con la comunicación de las compañías son muchas y variadas. Cada público necesita su comunicación específica.

Además de interactuar con el área financiera, el dircom está en interacción con Recursos Humanos, que se ocupa de la comunicación interpersonal del jefe con el empleado, y están las unidades de negocio, que a través del marketing comunican a la empresa con los clientes, y también el área logística, que se encarga de la comunicación con los proveedores”.

“El comunicador corporativo operativamente gestiona una pequeña parte de la comunicación de la empresa. Pero, es el `perro de policía´. Si un área de marketing produce un comercial que puede afectar a alguna minoría étnica o de cualquier otro tipo, somos los que decidimos que ese comercial no puede salir, porque atenta contra la posición de la compañía y puede generar un potencial problema en la comunidad. El dircom se ocupa de la comunicación mediatizada”.

Hoy en día la rapidez de las decisiones hace que las compañías estén en una situación de cambio constante. Fusiones, adquisiciones, venta de portfolios. El mercado cambia, los competidores cambian, los productos cambian. Las empresas, como los seres vivos, tienen que adaptarse constantemente a las circunstancias del medio ambiente. Si no, mueren.

“Las compañías crecen en forma lineal, la comunicación lo hace en forma geométrica. Esto es debido a la teoría de la complejidad: el todo tiene que ver con el todo”.

Antes, la organización tradicional de una empresa tendía a ser totalmente jerárquica, verticalista. El único que comunicaba era el presidente. Según Ritter, hoy en día las compañías ya no son así. “Hoy el nivel de capacidad de decisión de los gerentes se traslada cada vez más abajo. Compañías que antes tenían un `cuartel central´, una `plaza matriz´ con 5000 mil personas, hoy en día tienen 200, y la capacidad de decisión de las personas que están abajo es enorme”.

Hoy las compañías están organizadas en unidades de negocio. “Antes teníamos una empresa donde estaba el gerente de fabricación, el de ventas y el comercial. El de fabricación se encargaba de fabricar, el de ventas de hacer los negocios y el comercial de vender. Hoy cada unidad de negocio es en sí misma una empresa. Se ocupa de la logística, de la materia prima y hasta de las responsabilidades sobre el resultado del negocio. Las unidades de negocio tienen incorporada la comunicación de Marketing que, antes, estaba centralizada en el dircom”.

El problema de este modelo de empresa, según Ritter, y de este tipo de comunicación, es que todos comunican. Y cuando todos comunican surgen problemas graves de coordinación.

Una buena comunicación mejora la productividad de los empleados. A mayor productividad, menos costos y mayores beneficios para la compañía.

El conferencista explicó: “Aquí tenemos dos variables, una independiente (la comunicación) y otra dependiente (la productividad). Las variaciones en la productividad deben ser fruto exclusivo de las modificaciones que realicemos en la variable comunicación. Si yo mejoro la comunicación, mejoro el clima laboral, la gente viene más a trabajar, y si viene más produce más, se producen mejores resultados para la compañía”.

Según el experto, el problema de este sistema es que es muy lineal. “¿Qué pasa si cambio al gerente? ¿O si a los empleados no les cae bien y no vienen a trabajar por su culpa? ¿Y si en la fábrica tengo piquetes y la gente no puede entrar? ¿O si me piden aumento salarial y no lo doy porque no puedo?”.

La conclusión de Ritter es que ese modelo no sirve.

El mundo no está armado según el pensamiento lineal, a pesar de que nos enseñan que todo funciona así, explica Ritter. “Cuando ustedes le cuentan algo a una persona, ésta se lo cuenta a más de una persona y a su vez esas personas se lo cuentan a varias más, y se va formando una suerte de árbol. A esto lo llamamos modelo de transmisión disipativo. En un sistema disipativo existen puntos de bifurcación que no podemos predecir. No podemos saber cómo se va a desarrollar exactamente la comunicación. Eso significa que el efecto de la comunicación es poco predecible”.

Además, según Ritter, la retroalimentación hace que en la comunicación normal uno cambie de opinión.

En un mundo de sistemas de comunicación no lineales, todo tiene que ver con todo. Esa es la complejidad. “La teoría de la complejidad dice que si yo modifico una parte del sistema estoy afectando al sistema en su integridad. Ergo, este sistema es absolutamente impredecible. La comunicación es impredecible”.

A partir de estos conceptos Ritter formuló a la audiencia una pregunta retórica: “Entonces, ¿qué hacemos en la universidad estudiando esto? Hubiese estudiado ingeniería. Si la comunicación es impredecible todo lo que yo pueda hacer es impredecible. La ventaja es que nosotros somos seres inteligentes. Y lo que hacemos intuitivamente es definir patrones”.

Ritter explicó que las empresas están sometidas a diferentes presiones que vienen de distintos lados. Los analistas financieros piden calidad al management, que tome las decisiones correctas. Las decisiones correctas para un analista financiero son aquellas que hacen crecer el negocio. Los accionistas piden un buen desenvolvimiento en la bolsa de valores para que la compañía facture más y obtenga mayores ganancias.

“Los clientes piden mayor calidad y los empleados piden lugares de trabajo más confortables, más salario. Las comunidades vecinas piden que nos comportemos y cuidemos el medio ambiente. El Gobierno, que se respeten las leyes y las regulaciones del Estado. Cada uno de estos puntos ve a la empresa desde su propia óptica ideológica. El centro de la discusión es el tema del lucro y qué hacen las empresas con la plata que ganan”.

Según Ritter, un activo intangible es acreditado al precio de costo únicamente si cumple con la totalidad de estos tres criterios: 1-Si el activo intangible es controlado por la entidad. 2- Si es probable que el beneficio económico futuro que surja del activo se capitalice en la entidad. 3- Si el costo del activo intangible puede ser medido en forma confiable. Los intangibles generados por la empresa como las marcas y las bases de datos no son reconocidas como activos.

“La marca Coca Cola vale 65.300 millones de dólares; solo la marca. Estos valores no están en los libros. Este es el problema de los contadores. Los activos tangibles funcionan como un reloj, se degradan con el tiempo. Se aprecian en plazos establecidos, sin embargo los intangibles no. Según los contadores, lo que vale una empresa se deduce por la resta entre activo y pasivo, y el resultado (patrimonio neto) es lo que vale. Los intangibles no se pueden oler, tocar, patear, etc., pero te pueden llenar de plata”.

Los intangibles conforman el capital reputacional. Pueden tener un origen interno o externo. Y esto es un problema para los contadores ya que si es externo no lo maneja la compañía. El capital humano es intangible, “si deciden irse a otra empresa yo no puedo obligarlos a que se queden”. El capital de las alianzas tampoco es tangible, ya que un día la otra empresa puede romper la alianza e irse con otra. “No me pertenece. Mi red de contactos, mis clientes, mis inversores no me pertenecen, en cualquier momento se van con otro. Lo que sí me pertenece es el capital organizacional y la propiedad intelectual que tengo sobre algo (marca registrada), las franquicias, patentes, etc.”.

Hoy los intangibles superan el 50% de lo que vale una compañía. “Cada vez son más importantes que las cosas físicas que una compañía tiene. En 1978 el 80% todavía eran activos físicos, en 1988 50-50, en 1998 solo el 20% eran activos físicos. En Carrefour por ejemplo, se da un 50-50. En Microsoft 15-85. En Google es todo intangible. En 2005 salió al mercado a vender acciones de su empresa (IPOD); estaba valuada en 25.000 millones de dólares. Al hacer eso, Google pasó a valer 100.000 millones de dólares, y vale tanto porque tiene un gran potencial de negocio. Es el buscador más usado en el mundo”.

Ritter explicó también que los analistas financieros tienen en cuenta esta lista de activos intangibles: calidad de management, estilo de liderazgo; forma en que establece la estrategia; desarrollo de nuevos productos; posición en el mercado; imagen de marca; aptitudes que tengo para convertirme en una empresa global a nivel mundial; fortaleza de cultura corporativa; utilización de la fuerza en forma de equipos; calidad de comunicación con los inversores; calidad de productos y servicios; el nivel de satisfacción de los consumidores.

“La suma de todos los intangibles equivale a la reputación para los analistas financieros”.

“A Susana Giménez le importa su imagen, porque es lo que vende. Es de lo que vive. Cuida la parte física de su imagen. Se trajo cámaras de EE.UU. con un software especial que hace que la piel salga sin arrugas. Ninguna fotografía se puede publicar sin que el manager de Susana lo apruebe. La imagen se construye. Cuanto más plata pongamos más fácil es. La imagen es una cara prestada, no es la realidad”.

La reputación en cambio es una nota de crédito. Da credibilidad. “Cuando una compañía está en etapa de crisis, lo que permite una buena reputación es tener el tiempo, hablando en términos de guerra, para retroceder, rearmarse y volver a la batalla. Mi batalla comunicacional es convencer a la gente de que no estoy en crisis. Si no tengo ninguna reputación, si nadie conoce a mi compañía, en el momento en que enfrento una crisis no tengo capacidad de reacción. La reputación no se puede comprar, se gana”.

“La imagen es la percepción que nosotros tenemos de un determinado momento ya sea de una persona o una empresa. La reputación es como los análisis cuatrimestrales financieros. Es la sucesión de imágenes. Si nosotros nos guiamos por la imagen que tenemos en determinado momento, estamos llamados a auto engañarnos. La sucesión de imágenes me muestra el todo, la reputación”.

Ritter continuó explicando: “La imagen es controlada por la empresa, la reputación por los `stakeholders´. La imagen se fabrica y se puede modificar, la reputación se gana. La imagen gira alrededor de la publicidad y con la reputación no es necesario hacer publicidad. La imagen se basa en lo visual, la reputación en lo contextual. La imagen se basa en las emociones, busca un efecto; la reputación se basa en un análisis, en un razonamiento”.

Los mensajes siempre tienen que estar formatizados para el público al que ustedes se dirigen. “Los mensajes tienen que gustar al pez, no al pescador. Al público y no a mí”.

El 50% de la reputación de una compañía es la reputación de su presidente. Generalmente los dircom están asociados con el presidente, si éste es removido, generalmente el dircom también.